Критика — вещь полезная
УРАЛМАШ. 1939−1941 ГГ. Первые дни В 1939 году на Уральском заводе тяжёлого машиностроения резко возрос процент брака при производстве вооружений. Борису Глебовичу как металлургу было ясно, что прежде всего положение надо выправлять на металлургическом производстве. Но Уралмаш — огромное предприятие, в нём множество подразделений и цехов. Какова там обстановка, что нужно предпринять для её улучшения? Из воспоминаний «На вокзале в Свердловске меня встретил секретарь заводоуправления. Он выжидательно осматривается и кого-то ждет. „Разве с Вами по службе никто не приехал?“. Я говорю: — „Нет, я один“. Секретарь был явно удивлен. Они на Уралмаше привыкли к тому, что каждый новый директор привозил и группу своих товарищей, которых ставил на руководящие посты. Я никогда такого не делал. Я считал своим долгом работать с тем коллективом, который сложился до меня». На следующее утро новый директор начал самое подробное знакомство с Уралмашем. Главным в этом знакомстве был обход завода. И, как впоследствии рассказывал Борис Глебович, сердце его сжалось от тревоги. «Мне стало ясно, что к моменту моего приезда обстановка на заводе сложилась хуже, чем я думал. Производственный план давно не выполнялся, вследствие этого финансовое положение завода было очень тяжелым, буквально наступило банкротство, все возможные ссуды получены, и других ждать не приходится. Выход был один: добиться выполнения государственного плана. Чтобы не терять времени, я попросил главного инженера завода ознакомить меня со всеми цехами, службами главного механика и главного энергетика. Параллельно вечером плановый и производственные отделы знакомили меня с ходом выполнения программы и характеризовали, какие узкие места определились на заводе. Естественно, что мы пошли осматривать цехи, выполняющие военные заказы. При входе в большой механический цех я не понял, куда попал. Все проходы между станками, смежные участки и вообще всякое возможное свободное место было заполнено изделиями в разных фазах механической обработки. Станки крутятся, люди ходят, но не видно, чтобы продукция сдавалась, так как технические условия по механической обработке в продольном и поперечном направлениях не выполняются и военпред документ о годности продукции не подписывает. Спрашиваю: «Сколько времени Вы так работаете?» — «Вот уже полгода, как цех не выполняет план». — «А зачем вы обрабатываете заготовки, заранее зная, что это будет некондиционная продукция?» — «Мы знаем, но если запретить работу, то что будут делать рабочие?!». Таким образом, весь цех превращен в склад ненужных изделий. Заготовки поставлены в штабеля до подкрановых путей, созданы опасные условия для работы, производительности никакой, производственная дисциплина низкая. Уходил я с просмотра специальных, то есть оборонных, механических цехов с тяжелым чувством возмущения: почему руководящий состав управления завода не принял необходимых мер? Я попросил вне очереди познакомить меня с заготовительными цехами, прежде всего с мартеновским и прессовым. Мартеновский цех тоже был в запущенном состоянии, везде беспорядок — как внизу, на кессонах, так и на основной площадке. Руководству цеха пришлось услышать от меня много неприятных вещей и, в том числе, что завод не работает по их вине. Я предложил им немедленно остановить цех на три дня и предъявить мне его после наведения порядка. Напряжённый день закончился поздно, но и вернувшись на служебную квартиру, Борис Глебович не думал об отдыхе. Картины увиденного, новые планы долго не давали ему уснуть. А через несколько часов раздался звонок: «Авария!» Из воспоминаний «На основной печи объемом в 50 тонн случился прорыв металла («козел»). Когда я стал искать руководителей цеха и главного металлурга, то никого не нашел — все уехали на охоту или рыбалку (была суббота). Всю ночь мы были вместе с молодыми инженерами и начальником смены. Наутро я позвонил в райком партии первому секретарю и сообщил ему о причине аварии: плохой уход за поддоном печи. Попросил зайти ко мне для информации по делам завода, рассказал об обстановке на заводе, и особенно в мартеновском цехе. Заготовленный мною приказ о снятии с должности главного металлурга и назначении на эту должность начальника смены мартеновского цеха т. Действительно, первым приказом нового директора по заводу было распоряжение об увольнении ряда руководящих работников. Те пошли с жалобой в обком партии. Борис Глебович был неумолим и воспользовался документом о своем назначении, предъявив постановление ЦК ВКП (б) за подписью Сталина. Это помогло с первых дней крепко встать на позиции единоначалия. Однако главными мероприятиями стали, конечно, не взыскания и наказания. Как лучше работать — этот вопрос поднимался первым на встречах с коллективом. Из воспоминаний «Вместе с новым главным металлургом мы отлично провели сложные мероприятия по обеспечению производства высококачественным металлом. Утром в понедельник мы собрали работников цеха, которым рассказали, что нужно сделать, чтобы отказаться от поставок металла со стороны. Дали указание начальнику цеха остановить цех на три дня и в три смены провести уборку всего хлама, все изложницы привести в порядок. Назначили ответственных за соблюдение всех требований, связанных с чистотой и наличием материалов, парка изложниц, инструментов для обеспечения работы последующей смены. Неподготовленную смену обязали не принимать. Были приняты меры по материальной заинтересованности в работе без брака. В своё время мы на «Красном Путиловце» много занимались нормированием и оплатой труда и, судя по результатам, нашли пути стимулирования хорошей работы. Я поручил главному металлургу окончательно откорректировать технологическую инструкцию по ведению плавок, дающих сталь для орудийного производства. …Дней через 15−20 начали поступать плавки с мартена Уралмаша. Мы с нетерпением ждали результатов испытания образцов. При осмотре внутренней поверхности дефектов не обнаружено, и наконец образцы показали нужные механические свойства. Этот успех был сразу доведен до сведения всех рабочих и ИТР мартеновского цеха. Наконец всем стало видно, что умельцы есть и на Уралмаше, что мы сумеем обеспечить весь план производства своей хорошей сталью! Нужно отметить, что чистоту в мартеновском цехе навели удивительную. Так, например, курильщикам стыдно стало бросать на пол окурки, а если кто-то всё же так поступал, то его тут же заставляли окурок поднять и отнести в урну. Цех посветлел. Стекла очистили либо заменили, — как боковые, так и наверху. Провели линии для правильного расположения на площади цеха различных грузов. Короче говоря, в такой цех приятно было войти. Чистота и культура на рабочих местах способствовали тому, что шлаковые включения в стали исчезли. Флокены были ликвидированы путем соблюдения термического режима при ковке и обжиге. Теперь, когда специалисты-металлурги убедились, что коллектив Уралмаша сам может отлить добротную орудийную сталь, наступила пора убедить в этом полковника — старшего военпреда завода». Когда Борис Глебович впервые сдавал старшему военпреду партию орудийных стволов, изготовленных из стали мартеновского цеха Уралмаша, он провёл его в мартеновский цех. «Он был совершенно поражен состоянием цеха: — Когда вы успели это сделать?! — Вот теперь, при таком состоянии цеха, директор завода на 100% гарантирует выпуск качественной орудийной стали». Вперёд и вверх Новый директор пришёл на завод, который хронически не выполнял план. Но он быстро понял, что коллектив работающих на Уралмаше — это в большинстве своём хорошие специалисты, многие из которых обладают значительным потенциалом роста. Им не хватало опыта и соответствующего руководства, а при его наличии на заводе можно было решать задачи любой сложности. И директор во всех своих преобразованиях опирался на людей Уралмаша, сразу же оценивших замечательные качества нового руководителя. Он вникал, без суеты и спешки, во все производственные дела и везде находил пути повышения качества труда. Вот что писал в феврале 1979-го в своих воспоминаниях ветеран Уралмаша — Бориса Глебовича я впервые увидел вскоре после его приезда на Уралмашзавод. Он был высокого роста, худощавый, со строгим внимательным взглядом больших серых глаз, своей манерой держаться производил впечатление волевого, умного человека. Внимательно выслушав собеседника, он неторопливо, без подчёркивания, очень чётко и твёрдо высказывал своё мнение или решение по обсуждавшимся вопросам. Тем самым внушалась необходимость выполнения принятого решения. Одновременно с ним прибыл и новый главный инженер Дмитрий Александрович Рыжков — из Горького, где он работал главным инженером завода фрезерных станков. Дмитрий Александрович, участник Гражданской войны, сражался в рядах будённовской конницы, был надёжным помощником молодого директора. Основной проблемой того времени был огромный брак и дефицит стального литья, в первую очередь — для оборонных заказов. Высококвалифицированному металлургу и талантливому организатору понадобилось всего несколько дней после прибытия на завод, чтобы убедиться в том, что для обеспечения завода стальным литьём нужны не дополнительные мощности, а кардинальные внутренние решения. И Борис Глебович немедленно принял и провёл в жизнь комплекс мер, быстро исправивших положение со стальным литьём на заводе. Ими прежде всего были принципиальное изменение организации цеха и подбор руководящих кадров. В конце 1939 — начале 1940 годов Уралмашзавод переживал период своей организационной молодости. Для успешного движения вперёд, освоения огромных мощностей и выполнения плана по непрерывно возрастающему выпуску первоклассных машин нужна была, кроме энтузиазма и повышения квалификации персонала, чёткая современная организация технических служб, планирование и подготовка производства, управление им. Решая задачи, связанные с повседневными заботами, Борис Глебович и Дмитрий Александрович учитывали и неотложную необходимость совершенствования организации всех технических служб завода. На базе технологических, нормировочных и конструкторских цеховых бюро и технического отдела завода был создан комплексный отдел подготовки и развития производства — отдел главного технолога завода. На этот отдел было возложено обеспечение подготовки текущего производства и ответственность за перспективы развития механосборочного, сварочного производства и технологичности конструкций машин, которые разрабатывал конструкторский отдел завода. Жизнь полностью подтвердила правильность создания на заводе полнокровной централизованной технологической службы. Одним из достоинств нового директора была его проницательность, умение правильно оценивать людей по их делам, а не по громким фразам. Всегда сдержанный, внимательный, немногословный, но твердый и непреклонный в своих решениях, Борис Глебович очень чутко, я бы сказал, душевно и с доверием относился к людям. Он оценивал людей только по делам, а не по громким фразам. Характерно то, что, начав работу на Уралмашзаводе, где он не знал абсолютно никого, он не поддался соблазну и не привлек на Уралмаш работников с Кировского завода, которых он знал лично и мог доверять безоговорочно. Нет, он поверил в силы молодого коллектива Уралмаша, в сплоченность его партийной организации. Это мудрое решение, безусловно, сыграло роль в создании на заводе деловой творческой обстановки и укреплении авторитета нового директора в то сложное время. Главным результатом деятельности нового директора стало то, что с нового 1940 года Уралмашзавод твердо встал на путь стопроцентного выполнения спецпрограммы (гособоронзаказа). Весь этот год завод успешно работал и по другим направлениям. В самом конце 1940 года заводская многотиражка опубликовала статью «Теперь мы имеем в эксплуатации свои собственные конструкции этих машин, значительно повышающих культуру работы металлургов и производительность доменных печей. …Отбирая всё лучшее из капиталистической техники и создавая свои конструкции, мы за годы второй пятилетки и первые годы третьей пятилетки оборудовали такие доменные печи как по мощности, так и по производительности, каких не знает капиталистический мир. Запорожская доменная печь № 3, оборудованная нами, даёт суточную производительность до 1.935 тонн чугуна против проектной 1.700 тонн. А самые производительные печи Америки дают только 1.650 тонн. По технике производства наши доменные печи стоят безусловно выше любых домен Америки и Европы. За шесть с половиной лет наш завод оборудовал 14 доменных печей общим объёмом 15000 кубических метров, с суточной выплавкой чугуна около 16500 тонн, или более чем 25 процентов суточной выплавки по Союзу!» Далее Борис Глебович рассказывает о другой продукции Уралмаша, также уникальной: «За 6,5 лет завод оборудовал 25 мартеновских печей и два мощных 1.300-тонных миксера, которые раньше ввозились из-за границы. В 1940 году наш завод изготавливает 100-тонный травеллер весом около 1.300 тонн. Этот кран может управляться только радиотелефонной связью из-за своих громадных габаритов. Если установить этот кран над нашим заводоуправлением, то он пройдёт, не задевая даже седьмого этажа этого здания. В 1940 году конструктором Богдановым и другими разработан и запущен в производство мощный 250-тонный стрипперный кран. Таких кранов не имеет Европа. За шесть с половиной лет Уралмаш изготовил 24 прокатных стана различного назначения, в том числе такие крупные станы, как среднелистовой «Тандем» для Запорожстали с годовой производительностью 300 тысяч тонн листов; стан «Трио-800», заготовочный, для Чусовского завода, с производительностью 250 тысяч тонн заготовки; непрерывно-заготовочный стан «720» и блюминг 1150 для Магнитогорского комбината». Конечно, статья была написана директором для того, чтобы работники завода лучше представляли себе, что делается на огромном предприятии, каковы его достижения. Борис Глебович стремился к такому уровню участия каждого в общих делах, когда активность и желание хорошо работать базируются на уверенности в успехах коллектива, на сознательном желании участвовать в этом движении. Он справедливо считал, что вера людей в лучшее будущее должна подкрепляться их собственными усилиями по его приближению. В этой работе директор не видел мелочей. Всё для него было важно. Вот что писала заводская газета в феврале 1941 года: «Большой зал переполнен. Здесь шло необычное совещание. Директор завода тов. Музруков беседовал с уборщицами, завхозами, комендантами цехов. Директор говорил просто и убедительно. Он сказал: — Надо понять, товарищи, что наведение чистоты на каждом производственном месте — это не кампания, а ежедневная упорная борьба всего коллектива завода за культуру производства. Как зеницу ока мы должны хранить свой прекрасный завод и его великолепное оборудование. Самое важное и главное — понять, что делать точные машины в грязи нельзя. Когда мы поймём это и завтра расскажем другим, поднимем всех работающих в заводе на борьбу за чистоту, за культуру, мы быстро добьёмся успеха». И директор пояснил, как производственные успехи уборщиц будут сказываться на их заработке — тем, кто получил оценки «хорошо» и «отлично» за уборку своих участков, будет на 20−25 процентов повышен заработок. После выступления директора на трибуну поднимались одна за другой уборщицы, которые тут же вызывали друг друга на соревнование — кто лучше уберёт в цехах? Для кого-то приведённый выше эпизод покажется лишь дежурным мероприятием в распорядке дел директора. Но на самом деле металлург Музруков знал лучше многих, что такое чистота металла и как её добиться. И хотел передать своё знание всем работающим рядом. Он верил — вместе они добьются небывалых успехов. Так и было — за полтора первых года директорства Борису Глебовичу вместе с коллективом, который принял его безоговорочно, удалось ликвидировать глубинные недостатки в организации труда и его планировании, устранить причины брака и отставания в работе. Вот что сказано в книге Т. Ефимовой «Уралмашевцы. Десять заводских пятилеток. Литературно-документальная летопись»: «С конца 1939 года Уралмаш возглавлял Борис Глебович Музруков, бывший ленинградец, человек деловой, мужественный, волевой и в то же время обаятельный. С первых дней Музруков входит в коллектив как свой человек — счастливый случай совместимости коллектива и его руководителя». Этому союзу суждено было пройти такие испытания, которых не знала история ни одной страны. Е. Власова По материалам книги «Все силы отдам Родине», готовящейся к выпуску в РФЯЦ-ВНИИЭФ
